- SECONDA PARTE -

Questi quattro punti verranno approfonditi nel prosieguo della trattazione; tuttavia è importante sottolineare da subito che il ripensamento strategico dipende dalla struttura mentale del top management: fino a quando le funzioni verranno viste come attività di servizio e non come business, sarà difficile identificare le opportunità di sviluppo conseguenti ad una loro esternalizzazione e gestione come centro di profitto.

L'esperienza internazionale degli ultimi anni dimostra ampiamente come sia possibile gestire le singole funzioni quali centri al contempo di costo e di profitto.

Una volta che si sia accettata l'idea di esternalizzare la maggior parte delle funzioni aziendali, la difficoltà diventa, come sempre, l'esecuzione. Nelle aziende si riscontrano sempre forti resistenze nel momento in cui si deve diminuire la dimensione complessiva delle proprie attività; esse sono restie a privarsi della gestione diretta di alcuni servizi, quando non possano contestualmente acquisirne la gestione di altri.

La diffusione dell'outsourcing viene dunque ostacolata dalla preoccupazione comune a molti responsabili di perdere il controllo di una parte del sistema aziendale. Le domande che essi si pongono sono: "Se l'informazione e la conoscenza di tutti gli aspetti dell'impresa sono l'arma più importante, perché disarmarsi? Perché delegare completamente una risorsa competitiva vitale?". In realtà, la domanda che il responsabile dell'azienda dovrebbe più correttamente porsi è: "In quale misura e in quale forma devo delegare, affinché possa perseguire la missione della mia azienda?".

Non bisogna infatti dimenticare che l'outsourcing non solo riguarda esclusivamente attività non direttamente legate alla missione aziendale, ma è anche destinato a fallire nel raggiungimento dei propri obiettivi, ove venga adottato come soluzione finalizzata esclusivamente alla riduzione dei costi aziendali e dunque quando la sua implementazione non sia direttamente mirata ad una maggiore focalizzazione dell'impresa verso il proprio core-business. In altre parole e come dimostrano i successi e gli insuccessi conseguiti nelle diverse implementazioni dell'outsourcing, esso è destinato a produrre successi solo se ben inserito in un piano strategico aziendale, del quale costituisca sicuramente parte fondamentale, ma allo stesso tempo subordinata al raggiungimento di obiettivi di crescita dimensionale o quanto meno di aumento di produttività nelle attività proprie dell'azienda.

La soluzione delle difficoltà citate deve consistere, in primo luogo, nel mettere in moto un meccanismo di riallocazione pressoché simultanea (operazione dipendente esclusivamente dalle capacità del top management interno) e, in secondo luogo, nella capacità di introdurre l'outsourcing in modo graduale, così da non aumentare le difficoltà che inevitabilmente comporta l'impatto di questa decisione all'interno dell'azienda (questo tipo di operazione dipende invece dalla flessibilità e professionalità del provider).

Un ultimo aspetto del complesso discorso sull'outsourcing, da considerarsi a conclusione di questo panorama introduttivo, è costituito dal suo effetto sui problemi dell'occupazione.

Non rientra negli obiettivi di questo lavoro un'analisi macroeconomica delle influenze che la terziarizzazione delle attività, per le quali si decide di implementare soluzioni di outsourcing, può avere sul livello complessivo di occupazione.

Un'analisi di questo genere deve necessariamente farsi rientrare nel più ampio dibattito riguardante gli effetti della globalizzazione, dell'internazionalizzazione e del progresso tecnologico sui livelli di occupazione e sulla distribuzione delle risorse.

Tali fattori sono infatti all'origine di quelle esigenze di maggiore specializzazione e flessibilità che a loro volta costituiscono le premesse necessarie per l'applicazione di soluzioni esterne di outsourcing.

Pur essendo indubbio tuttavia che, a livello di singola impresa, l'effetto di una delega all'esterno di attività precedentemente svolte in proprio non possa che produrre in un primo momento una minore necessità di manodopera, lo stesso discorso non può essere fatto per l'insieme del network di aziende che gravita intorno all'impresa considerata.

Motivazioni alla base dell'outsourcing

Esaminiamo ora le ragioni che fanno scegliere l'outsourcing, così come esse emergono dalle testimonianze dirette delle imprese che hanno sperimentato questo tipo di riorganizzazione aziendale.

La seguente analisi si basa principalmente su una ricerca condotta dal The Outsourcing Institute a partire dal 1991, per la durata di cinque anni su un campione di oltre 1.200 imprese statunitensi. Il risultato di tale ricerca porta ad identificare le otto principali motivazioni che inducono all'outsourcing, le quali possono essere suddivise in due gruppi: le prime quattro di carattere tattico, le successive di carattere prevalentemente strategico.

Tale ultima distinzione non ha puramente scopo descrittivo, essendo appurato che, ogniqualvolta nella decisione di ricorrere all'outsourcing le ragioni tattiche prevalgono su quelle strategiche, le possibilità di ottenere risultati insoddisfacenti aumentano in misura considerevole.

Un'eccessiva enfasi su obiettivi di breve termine connessi alla necessità di far fronte alle emergenze costituisce dunque un segnale d'allarme su un modo di procedere che non di rado conduce a risultati ben al di sotto delle aspettative. Si prenda il caso di aziende sottocapitalizzate, o passate attraverso acquisizioni, le quali, prive di una forte solidità finanziaria e soffrendo per carenza di liquidità hanno scelto di convertire "assets" in spese correnti. In questi casi, la decisione viene imposta dal bisogno di garantire la sopravvivenza dell'azienda ed i risparmi ottenibili sul breve termine, conseguenti alla cessione di parte del patrimonio, sono l'elemento primario di decisione, indipendentemente dagli effetti di medio-lungo periodo.

Un altro esempio può essere rappresentato dalla presenza di relazioni aziendali difficili, situazioni di stallo permanente che ostacolano la soddisfazione dell'utenza e che sono spie di incertezza sulle capacità di gestione e controllo.

Anche in tal frangente, il motivo principale della decisione di procedere ad una soluzione di outsourcing è riconducibile a fattori che non garantiscono una stabilità delle motivazioni nel medio-lungo andare.

Viceversa costituiscono una solida base per un efficace outsourcing le decisioni fondate su considerazioni di carattere strategico, tendenti a concentrare le proprie attività nelle aree in cui l'azienda costruisce il proprio vantaggio competitivo.

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