L’ICT outsourcing è una scelta manageriale diffusa anche se con modalità molto diverse tra loro. I primi casi di outsourcing risalgono agli anni ’70 incentivati dalla continua ricerca da parte delle imprese di flessibilità organizzativa in grado di ottimizzare la dimensione delle unità aziendali e concentrare le risorse e gli sforzi sulle attività “core” dell’impresa[1]. L'attuale contesto competitivo, all'insegna di incertezze, mutamenti, variabilità dei mercati e accelerazione tecnologica, induce le aziende ad orientarsi verso assetti strutturali flessibili.

 Le organizzazioni guardano sempre più all’outsourcing come strumento strategico per creare valore aggiunto, in quanto riduce la necessità di risorse da investire in funzioni non direttamente legate al “core business” dell’azienda. L'outsourcing può rappresentare, in questo contesto, un'importante leva di crescita, di efficienza e di efficacia dell’impresa che, delegando sviluppo e gestione dei sistemi ICT ad un'azienda specializzata nel dominio delle tecnologie e nella gestione dei suoi processi, può concentrarsi sul proprio “core business” e sulle sue competenze distintive, ottenendo al contempo importanti vantaggi da una partnership, stretta e duratura, con il proprio fornitore di riferimento.

L’outsourcing si configura all’interno delle scelte strategiche da parte di un’impresa di “internalizzare” o “esternalizzare” un’attività, mansione, servizio, funzione, etc. Tutto ciò rientra nella tradizionale logica del “make” or “buy”, ossia del realizzare in proprio o dell’acquistare all’esterno, a seconda dell’esigenza specifica di un’azienda. Quanto più un’organizzazione decide di realizzare in proprio le diverse funzioni, attività o servizi, tanto maggiore sarà il suo livello di integrazione verticale. Nel caso in cui si orientasse all’acquisizione delle suddette attività o funzioni ci troveremmo invece di fronte a un’impresa fortemente flessibile, dinamica, capace di adeguarsi alle contingenze esterne. Va detto che la scelta di “make or buy” non è solo tattica, cioè basata sulle urgenze e sugli impegni, ma anche strategica, fatta quindi sulla base dei costi e dei benefici e sulla volontà di mantenere il controllo di certe aree/attività. E’ possibile scegliere quindi tra tre possibili alternative:

 

·        insourcing;

·        outsourcing;

·        cosourcing.

 

La prima possibilità consiste nel mantenere all’interno la responsabilità del servizio e l’esecuzione dei processi nel rispetto di tutti i livelli di servizio, acquistando eventualmente mano d’opera dall’esterno. L’outsourcing prevede di dare all’esterno le attività dell’intero processo (si acquista un servizio “chiavi in mano”). L’ultimo modello si caratterizza per una precisa ripartizione delle aree di competenza tra committente e fornitore: il primo è responsabile del servizio nei confronti dell’azienda, il secondo ha l’onere di implementare le procedure, garantire la loro esecuzione, disporre ed organizzare le risorse necessarie.

Solitamente per rappresentare le strategie di scelta “make” or “buy” viene adottato un grafico come quello mostrato nella Fig. 2.2 dove le variabili decisionali principali sono sostanzialmente due:  

·     unicità del servizio o attività;

·     importanza del servizio o attività.

La scelta dell’organizzazione interna conviene quando l’importanza e l’unicità del servizio/attività assumono connotati significativi. Altrimenti l’impresa potrebbe orientarsi al mercato se, viceversa, l’attività presenta contorni più generici.

L’ICT outsourcing rappresenta un indirizzo scelto dalle imprese che viene a configurarsi come una strategia volta a perseguire diversi obiettivi:

 

·     tensione al miglioramento del focus aziendale;

·     liberazione di risorse finanziarie, manageriali, etc. per altri scopi aziendali;

·     possibilità di fare affidamento su capacità e competenze specifiche di aziende che operano prettamente nel ramo ICT (accesso a competenze eccellenti esterne);

·     accesso a skill non disponibili internamente;

·     condivisione di rischi attraverso lo sviluppo di legami duraturi (es. la partnership).

 

E’ opportuno ricordare come gli strumenti di conoscenza e analisi necessari a valutare e affrontare in maniera corretta l’affidamento a terzi di servizi critici e progetti di “esternalizzazione” di funzioni aziendali, i criteri di scelta e i profili operativi, l’impostazione del progetto, la scelta strategica del partner, la negoziazione dell’accordo, la predisposizione di strumenti di gestione del contratto sono tutti aspetti che dovranno essere presi in considerazione, caso per caso, nel momento in cui si sceglie di sviluppare una politica di ICT outsourcing.